Блог

Как меняются инструменты работы с командами в последние годы

Обзор статьи HR’s New Role by Peter Cappelli and Ranya Nehmeh
Статьи для HR очень интересны не только для сотрудников функции по работе с персоналом. В них много полезного и для руководителей юридических команд. Ведь команды – это, прежде всего, люди.

В небольшой статье последнего HBR анализируется, как меняются инструменты работы с командами в последние годы.

Ниже — основные мысли, которые мне показались наиболее интересными.

Экономический рост, который накладывается на спад рождаемости и сокращение новой рабочей силы, сам по себе диктует изменения техник работы с персоналом.

От оптимизации численности и норм выработки основная роль HR переходит в сохранение команд, повышение их лояльности, снижение текучести и выгорания.

Уже очевидным становится то, что open space и незакреплённые рабочие места в офисах негативно сказываются на эмоциональном состоянии сотрудников, на их вовлеченности.

Постепенно эти практики будут уходить, поскольку сохранить вовлеченного сотрудника для компании будет выгоднее, чем сэкономить несколько квадратных метров, тем более в условиях снижения востребованности офисов при распространении удалёнки.

Заниматься ментальным здоровьем сотрудников – это уже не модная история, а обычный инструмент их сохранения в командах, инструмент повышения их лояльности, продуктивности, сокращения расходов на новых сотрудников.

Поэтому психологи – это как медицинские кабинеты несколько лет назад.

HR должны уметь доказывать на цифрах, почему сохранение вовлеченного коллектива гораздо выгоднее компании, чем применение иллюзорной оптимизации при сокращении на 10%.

Какие это метрики? Это время, которое сотрудник отсутствует на работе в связи с болезнью, это расходы на нового сотрудника, это расходы, связанные с включением в процесс нового сотрудника, это потери от работы сотрудника от звонка до звонка без каких-то желаний сделать больше. Эти потери огромны, и они, как правило, выше того, к чему может привести обычная оптимизация расходов за счёт сокращения численности.

HR не особо умеют считать потери от ухода сотрудника.

·Обычно они ограничиваются расчётом только тех расходов, которые несут для найма. Но кроме расходов на найм нового сотрудника есть также расходы, связанные с обучением нового сотрудника, замедлением работы нового сотрудника, поскольку он ещё не так хорошо ориентируется в компании и в её контактах, расходы команды на интервьюирование кандидата, проверку его резюме. Также нельзя забывать, что только что нанятый сотрудник с гораздо большей вероятностью быстрее уйдёт, чем тот, кто работает продолжительное время, а значит, эти расходы рискуют удвоиться.

Применение сокращений негативно сказывается на вовлеченности самых сильных сотрудников.

Ведь именно они рассматривают оптимизацию как предупреждение и достаточно быстро находят работу, оставляя в компании именно тот персонал, который должен был быть целью оптимизации.

Кроме того, применение оптимизации на рынке создает негативный флёр в отношении компании.

Новые сотрудники будут просить премию, закрывая свой риски потерять работу в ближайшие годы, поскольку компания так уже делала с их предшественниками.

Мы ещё не до конца поняли влияние на настроение персонала, которое окажется искусственный интеллект.

Но пройдёт год – два, и риски его влияния на процессы станут реальными, а сотрудники осознают, что над ними висит дамоклов меч сокращений. Именно поэтому внедрение инструментов искусственного интеллекта обречено на провал, если сами сотрудники не поймут, почему им это выгодно, и как они будут работать в новой реальности. Ведь невозможно придумать ситуацию, что один состав сотрудников, который будет использовать искусственный интеллект, полностью заменит другой состав сотрудников, который этот инструмент использовать не будет. Это будут те же самые люди, но их нужно будет заново обучить и мотивировать. Иначе они будут саботировать изменения, а новых людей на рынке найти будут сложно. Людей производят все меньше.

Любые трансформации воспринимаются сотрудниками болезненно.

И если самые сильные сотрудники на старте не понимают, почему им это трансформация выгодна, они голосуют ногами и меняют компанию. Именно поэтому, перед запуском трансформационных мероприятий руководителям стоит очень тщательно проработать её смысл с ключевыми сотрудниками.

Развитие компании невозможно без развития её сотрудников.

Развитие сотрудников – это их обучение. В то же время, последние данные показывают, что бюджеты на обучение режут в первую очередь, а сотрудников направляют на обучение либо за их счёт, либо в выходные дни. В этом случае компании рубят сук, на котором сидят. Ведь если сотрудник обучится за свой счёт – он не будет связан со своей компанией и уйдёт из неё. Если сотрудник не обучится вовсе – он не сможет работать так эффективно, как мог бы после обучения. А если сотрудник будет обучен за счёт компании – это будет для него дополнительной мотивацией и связкой с работодателем. Кроме того, он будет работать эффективнее, чем раньше. Условия, когда новых сотрудников на рынке находить сложнее и гораздо дороже – обучение становится ключевым инструментом сохранение вовлеченных команд.

В то же время, рынок пока этого не осознает. И 90% позиций рядовых сотрудников заполняет людьми с рынка. В России, я думаю, это доля примерно такая же.

Наиболее продвинутые практики работы с командами мы можем подсмотреть у компании из IT и консалтингового сектора.

Это объяснимо, поскольку люди для них – это основной ресурс. Например, PWC выделила больше 3 000 000 000 $ на переобучение своих сотрудников, которые могут быть затронуты влияние искусственного интеллекта. На переобучение их так, чтобы они могли применять его потенциал максимально и работать ещё более эффективно.

В свою очередь, компания Юнилевер начиная с 2018 г. переориентировала массу своих сотрудников на новые задачи, распределив, как они сами посчитали, около 500 000 часов на 4000 новых проектов, увеличив продуктивность процессов на 41%.

При этом 70% из этих проектов были кросс-функциональными, и сотрудники, над которыми висел риск сокращений, перебрали свои компетенции и наработали навыки сотрудничества с другими командами внутри компании.

Мы видим, что перед нами стоит необходимость пересобрать себя как руководителей, и начать работать со своими командами по-новому. Сохраняя их состав, повышая их вовлеченность, снижая расходы, которые возникают в связи с потерями персонала. Для юридической практики, где люди являются основной ценностью, это актуально как никогда раньше.
2024-07-09 10:47